上周，美國拼車服務應用Lyft宣布將在應用里加入隨時按需指定的拼車計劃（on-demandcarpooling）。不出所料的是，Lyft的主要競爭對手Uber事先通過一些渠道得知了Lyft的宣布時間安排，Uber趕在Lyft發布會前一天的傍晚時分率先宣布了自己的“私人beta”按需指定拼車計劃，它將該計劃命名為Uberpool。

 

 

　　這種趕在最后一刻先發制人的行為顯得與舊金山創業社區表面上那種陽光、快樂的創業資本氛圍格格不入。那里的創始人們總是在強調說，市場很大，可以容納的成功公司不止一個。

 

 

　　就像上周的情況一樣，Uber和Lyft的競爭已經轉為正面戰爭，它們指責對方故意在訂車后又取消并私下引誘司機加入自己的一方。雙方背后的激烈競爭已經進入了公眾的視線，這是在可能成為下一代行業巨頭的參與方之間發生的典型業務爭斗。但是，和可口可樂與百事可樂當年的情況不同，Uber和Lyft的業務模式都面對著潛在的脆弱性。

 

 

　　對于競爭激烈的拼車應用行業，《連線》雜志撰稿人MarcusWohlsen撰寫專門文章表示，這兩家公司面對的是一個需求不確定市場，即便其中的一家通過拼資源的手段最終成為市場的主導，這個模式本身也很可能不足以支持公司的可持續發展：

 

 

　　為了在貼身肉搏中獲得有利的位置，Uber和Lyft這兩家公司投入了巨大的精力。這很容易讓他們忽略一個事實，這些初創本身仍然處于業務發展的極初級階段。競爭對手們努力排擠對方，希望獲得行業內的主導地位，只不過這個行業本身還是一個全新的、沒有被證明過的行業。如果以兩家可樂巨頭做對比的話，這就好比汽水這個產品還不被人所知，也沒有人知道是否會有很多人來喝汽水一樣。盡管Uber和Lyft的聲勢浩大，但沒有人真的知道他們是否會存活下來。

 

 

 

 

　　在這次的搏斗里，Uber占據了明顯的上風。它的規模更大，進入的城市更多；它還獲得了數以10億計的融資，而Lyft的融資規模只有幾億美元。

 

 

　　由于具備了更多的資源，似乎Uber完全可以通過為應用加入新的功能和服務，更好的算法和運營來獲得競爭的完勝。但是，本周Lyft指控Uber稱，Uber在競爭中使用了上不了臺面的臟手段。Lyft指稱，Uber有計劃的通過在Lyft上訂車然后在取消的手段來蓄意破壞Lyft的服務水準。Uber方面則否認了這項指控，反過來指稱Lyft才是做了這種事的公司。

 

 

　　如果雙方都采用了指控中的不良手段，那么這種競爭的目的就不言而喻了：把對手旗下司機的反應速度和反應次數降下來，這樣對手的用戶就更難找到合適的空車資源了。這是很惡毒的做法，因為這種攻擊直接指向了拼車服務的生存核心：服務的可靠性。按需訂車的意思就是必須能夠讓用戶按實際需求隨時訂車。如果用戶打開應用后無法找到想要的空車，或者要用很長時間來尋找空車，用戶可能就不會再來使用第二次了。對于這兩家公司而言，關閉一家的應用就意味著那個用戶會跑到自己的應用平臺上來。

 

 

　　除非Uber通過更豐富的資源來升級競爭并在戰后的廢墟上快速恢復業務運營，Lyft才可能會由于不堪競爭而遭遇失敗。如果Uber真的想要通過這種競爭升級的方式獲得勝利，它就很可能會通過對Lyft的網絡進行毀滅式攻擊來實現目標。在這種情況下，它不但會通過手段打擊對手用戶的使用體驗，還會直接吸引對手旗下的司機跳轉到自己的平臺上來。

 

 

　　但是對于那些認為這是個贏者通吃行業的人而言，他們都忽視了一個可能性：可能沒有人會活下來。

 

 

 

 

　　直接讓對手的核心可信度受到打擊似乎是一個非常容易想到的戰術，因為這會顯得對手無法像其自身描述的那樣提供優質的服務水準。

 

 

　　為了確保他們在范疇更廣闊的城市交通里確立自己的定位，Lyft和Uber已經展開了一場非常慘烈的價格戰爭。所謂更廣闊的的城市交通，除了拼車行業本身還包括了出租車、公交車和自有汽車等他擇性的需求。在不同的時期，雙方都主動舍棄了自己的那份利益。在一些地方，司機被給予了和運費不掛鉤的服務費用，這意味著消費者所支付的車費比司機獲得的服務費還要少。在那些不向司機收取傭金的服務中，那些促成司機與乘客交易的人工費用也讓每一單交易都成了虧錢的買賣。顯然，這種討好兩頭的做法目的在于增加乘客對應用的粘性并且讓司機確信他們可以通過拼車應用獲得一份非常不錯的收入。

 

 

　　這種做法可以在一段時間里實行下去，因為雙方背后都有投資者的資金支持。那些投資人相信，如果這些公司能夠讓人們以一種新的方式實現出行，這個模式就無異于對交通行業進行了重新定義。在這種情況下，所投入的資金就會產生可觀的收益。事實上，投資者就是在用資金讓兩家公司開展價格戰爭。為了讓司機獲得足夠的收益，兩家公司都在削減傭金的價格水平。

 

 

　　要注意，這些資金的使用目的不是為了產品品質的改善。從產品端的角度看，這種做法以培育目標市場的名義對產品本身造成了實質性的傷害。競爭雙方都希望通過這種競爭而實現最終的自我可持續性。然而，目前而言，無論是否會生成一個可持續經營的模式，雙方的資金都像水一樣嘩嘩的流掉了。司機沒有對任何一方保持忠誠的理由，只要價格合適，他們隨時可以從一個平臺跳到另一個平臺上去。在這個意義上，就像雙方在維護現有司機資源上所做的那樣，唯一防止司機“跳槽”的有效方式就是把競爭對手完完全全的趕出本行業。

 

 

 

 

　　盡管只有短短的歷史，但在那些開展線上業務的企業里，已經不乏這樣的先例：這些公司的資本被不斷燒掉，最終，它們沒有等到由業務產生的可持續現金流流入企業的那一天就因為失血過多而死在戰場上。

 

 

　　當拼車的價格回到正常水平后（如果業務可持續，這是肯定的），沒人能夠預料的是，用戶們在新的價格水平上是否還會認為按需訂車服務仍然具備足夠的吸引力？同樣的，如果拼車應用公司再次向司機收取傭金（就像Lyft上周做的那樣），問題就變成了司機們的服務熱情是否會因此而下降？事實上，這兩家公司都在經濟性、物流和城市規劃涉足了極為復雜的相關探索實驗。真正的關鍵不在于誰會是競爭中的勝者。關鍵在于，這兩家公司所涉足的實驗本身是不是能夠成功。